新华财经上海2月17日电 （谈瑞）在上海市区的一些老旧小区里，门卫岗亭里年逾六旬的爷叔保安忙到脚不沾地，垃圾清运车艰难穿梭在见缝插针停放的私家车间，居民对于私搭乱建的抱怨与物业费催缴无果的声音交织——这些日常生活的切面，折射出物业企业举步维艰的现实困局。物业服务水平囿于成本日渐下滑，业主不满现状拒缴物业费变相“维权”，两方僵持下，部分物业企业陷入了既“赔本”又“赔吆喝”的负向循环。如何打破僵局？上海一些基层社区开展了积极尝试。
打破负向循环，从“质价相符”开始
上海的老旧小区占据了存量市场的多数，房龄在10~30年间的小区占比超过六成。据行业机构统计，房龄15~25年的上海老旧小区物业费单价大部分集中在0.4元／平方米／月～0.8元／平方米／月之间，不少小区十多年未曾调整过价位。
管理这些老旧小区的物业公司很大一部分属于国有及集体企业。当市场化物业在涨价运营和止损撤出中灵活进退时，背负更多社会责任的国资物业却困于“稳定器”角色。年亏数千万元的物业公司不在少数，通常只能依赖母公司输血或政府补贴来勉强维持运转。长此以往，这种背离市场规律的运营模式，既让企业失去了造血机能，也让物业服务陷入“低质低效”的恶性循环。
在等号两边同等发力，做到“质价相符”，是打破负向循环最关键的一步。
以上海市浦东新区花木街道为例。街道辖区内有68个小区收取的物业费不能覆盖实际支出，街道集体企业花木物业公司服务了其中40个小区。在物业费提请涨价的过程中，花木物业在党建引领下先提质再提价，首先回应并解决居民们提出的大树修剪、绿化补种、停车管理、维修规范、夜间巡查等问题，让看得见的环境改善成为调价共识的敲门砖。
提价方向一致，幅度如何确定？花木的解法是帮居民算明白“经济账”。通过聘请第三方评估公司，计算出服务成本、独立管理情况下物业成本、规模化管理情况下物业成本这三个具体数字，让居民对合理的市场价位心中有数；再通过聘请第三方审计公司对花木物业营收进行盘点，客观呈现出当前收费水平与合理市场价位的差距。这两份报告都以海报二维码的形式张贴在楼道内向居民充分公开，账本透明成为最为有效的沟通语言。
在具体操作中，花木物业采用“梯度推进”策略，将所管40个小区按居民接受度差异分为三个批次，由易至难逐步攻坚实施调价。这种柔性战略化解了“不患寡而患不均”的心理症结，最终以39:1的续聘比例印证了“提质换理解”的可行性。随着物业费从历史低位合理回升，企业首年减亏损400万元，次年再减亏损千万元，目标2028年实现盈亏平衡，为物业企业转型提供了可复制的样本。
图为小区内遮光树木修剪（受访者供图）
发挥规模效应，推动物业管理合并归并
花木街道的案例中，第三方评估报告根据物业行业规范，分别测算了独立管理和规模化管理两种情况下的物业成本，得出的结论是对于同一个体量较小的小区而言，如果独立管理，则服务成本单价在6元／平方米／月左右；如果将整个片区规模化管理，那么服务成本单价就能够减半到3元／平方米／月左右。
通过规模效应来摊薄固定成本、提高经营效率，浦东新区已经发布了具体的行动细则。根据《浦东新区促进住宅物业市场化、规模化、区域化发展三年行动计划（2023-2025）》，到2025年底，浦东新区将完成120个符合条件的住宅小区完成物业管理区域合并或管理归并；完成520个住宅小区物业服务价格调整，力争基本消除价格过低小区（物业费在0.4元／平方米／月以下的住宅小区）。与此同时，100家管理唯一小区且面积小（5万平方米以下）或服务质量差的小微物业服务企业将被淘汰出局。
与浦东类似，上海市闵行区建立了“物业监管评价系统”，用数字化手段保障合并后的服务标准化。在上海市虹口区欧阳路街道，祥德路、山阴路、甜爱路、四达路沿线区域的“小小区”合并后，通过共享维修基金账户、统一收费标准，将有限资源转化为集约优势。
当然，将小规模且相邻的零散小区进行区域或管理合并，并不意味着盲目扩大服务半径。相反，在当前物业行业整体从增量市场向存量市场的转变过程中，企业对项目的选择需要更加审慎，尤其是对于身处市场化转型浪潮中的国资物业公司来说，“无限度兜底”并不可取。
根据上海物业管理行业协会发布的行业报告，2023年上海全市物业行业利润总额为118.62亿元，营业利润率为8.14%，换算下来，91.12万从业者的年人均创利仅为约1.3万元。在这样的竞争烈度下，企业必须在收缴率、改造成本、增值潜力这个“三维坐标系”中，努力寻找最优解。
图为《2024上海市物业管理行业发展报告》（上海物业管理行业协会供图）
开辟“第二曲线”，多元化拓展增值服务边界
根据上海物业管理行业协会发布的《2024上海市物业管理行业发展报告》中披露的某标杆物业企业数据，其社区增值服务年创收近10亿元，占企业总营收比例约12%。其中，社区其他服务收入最高，占比接近六成，其余依次是社区房屋经济收入、社区电商服务收入、社区家政服务收入以及咨询顾问收入。
物业板块作为民生服务的“前沿阵地”，要想从增值服务中开辟“第二增长曲线”，必不可少的是对民生需求的精细化满足。从浦西老城厢到浦东新社区，物业服务正在从标准化服务延伸为定制化解决方案。
例如，针对上海深度老龄化现状，上海市徐汇区部分街道试点推行“物业+居家养老”模式，在传统家政、维修服务的基础上，拓展了护工护理、居家上门服务等新项目，所有的价格公开透明，并设有老年人优惠价。据悉，这一模式正在徐汇全区范围内进行推广，在“重点企业领衔，其他企业自愿，政府适度支持”的原则下逐步覆盖13个街镇，物业企业在合力编密社区服务网的同时也新增了可持续的收入。
结合社区自身资源优势打通商业“最后一公里”，也是部分物业公司的创新实践之一。“社区里面有大量的消费需求，比如我们跟航头镇结对帮他们卖本地大米。不管是市集费用的收取，还是与卖方合作的分成收益，只要账目公开，我们的物业公司就能获得一部分的增收。”花木街道办事处副主任刘珏表示，把小区内消费市场打开，居民能够获得更好的品质生活，物业公司也能开辟收入新渠道。
总而言之，区域型物业公司的破局之路绝非坦途，但方方面面的变化已为行业转型播下希望的种子。从“保基本”到“优服务”的转变，考验着刀刃向内的改革勇气：既要打破“上有兜底”的路径依赖，也要在资源整合和规模陷阱间谋求平衡，更需在服务标准化与个性定制化间找到黄金分割点。或许，破解经营困境的终极答案，就藏在政府有为、市场有效、居民有感的治理辩证法之中，藏在各方主体共同绘就的“最大公约数”里。
图为芳华路933弄2025元旦集市照片（受访者供图）
